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怎么组一个好的团队，去完成你要做的项目？华为的项目管理很牛，我们看看它是怎么做的。
华为从1987年成立到现在，正好是30年。30年的时间，华为从一个默默无闻的国产品牌到走向世界，现在的华为支持全球170多个国家和地区的1,500多张网络的稳定运行，服务全球1/3以上的人口。而关于华为，人们谈论的最多的还是它的管理。下面放一些华为关于项目团队组建的放之四海而皆准的实用法则。
明确项目团队结构
当你已经对项目进行过分析之后，你要根据项目分析的结果，创建一支能够实现项目目标的团队。不过，你首先要确定项目团队结构。
团队结构是指团队成员的组成成分，是团队协作工作的基础，在队形保持中起着重要的作用。再加上项目团队是因某些任务而组建的，成员来自不同部门，在项目结束以后可能要回到原来的部门工作。这也意味着，这些项目成员之间可能还欠缺默契，需要以合理的团队结构作为支撑。
项目团队不能随意拼凑，而要设计一个合理的团队结构。虽然良好的团队结构未必能够保证项目团队取得卓越的绩效，但不合理的团队结构更无法保证这一点，甚至还会给项目组带来更多的问题，拖累组织的正常运作。可以说，合理的组织结构是取得卓越绩效的一个先决条件。
在项目推进的过程中，项目需求可能会发生变化，项目团队也有可能加入新的成员。此时，项目结构应该做出适当的调整，这样才能更好地为项目工作服务。如果团队结构处于混乱无序的状态，那项目执行起来肯定是非常糟糕的。尤其是规模较大的项目团队，团队结构的重要性会更加突出。
组织上的一个重要方面是规模的扩大，即从小的规模转变为大的规模的问题，或者说是成长问题。这种转变不仅仅是量变的过程，还是质变的过程。
项目团队结构也不是一成不变的，它应该根据具体的情况有所变化。项目经理应该有这样的意识，让项目结构适应项目工作的发展。
估算项目团队规模
经常有项目经理抱怨：“为什么我的团队这么多人，工作效率还这么低，出了事情还要互相推诿呢？”
俗话说：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”有时候，做事的人越多，工作结果反而越糟糕。
针对这种现象，有社会心理学家通过实验和调查，发现了隐藏在现象背后的心理规律―― 责任分散效应 。
人数不是越多越好，人数多了，责任就会不清晰，执行也会不到位。
为了进一步证明这种责任分散的表现会影响团队工作的效率，法国心理学家马克斯瑞格曼做了一个有关“责任分散效应”的实验――拉绳实验。
实验
在实验中，瑞格曼把一些身强力壮的被试者分成了1人组、2人组、3人组和8人组，要求各组被试者用尽全力拉绳子，并同时用灵敏的测力器分别测量被试者在比赛中的拉力。
结果发现，当一个人参加比赛时，被试者的平均拉力是63公斤，而当群体参赛时，每个被试者平均使出的拉力都减少了：两人一组时，人均拉力是60公斤；3人一组时，人均拉力是53.5公斤；8人一组时，人均拉力是31公斤。这就说明了一个道理：在共同完成一项任务时，随着群体人数的增多，每个人作出的贡献将减少。
对此，心理学家解释说： 当要求个体单独完成某项任务时，他的责任感就会很强，就会对该项任务做出积极的反应；当要求一个群体共同完成某项任务时，完成任务的责任由大家共同承担，分担在每个个体身上的责任就会减少，群体中每个成员的责任感就会减弱，因而也会降低自己的努力程度。
这种现象在项目团队管理中经常会出现，当项目经理让几个成员一起来完成某项任务时，多数人会把自己应尽的责任或应完成的任务分解、转移到其他团队成员身上。一旦出现了这种情况，就会大大地削弱团队的凝聚力和战斗力，使团队的整体功能大打折扣。
既然责任分散在很大程度上是由分工不明确、职责不清晰造成的，那么，项目经理在分配任务时就应该 明确各个成员的职责，把责任落实到个人 ，这样就能极大地提高项目团队执行的效率。反之，责任不到位就会出现责任分散的现象，项目经理布置下去的任务多半不会被很好地执行。
不过，项目经理在确定项目团队规模时，也不能过于严格地控制项目团队的人数，更不能将工作任务交给某一个人来执行。虽然这样能避免责任分散的现象，但也有可能超出项目成员的承受范围。
项目经理应该意识到： 确定项目团队规模时，一定要评估项目成员的执行能力，做到量力而行； 如果一个人每天只能完成5项任务，你却交给他7项任务，结果自然不能如你所愿，整个项目的工作计划就会形同虚设。
正如华为总裁任正非说：“如果你发觉自己没有足够的时间去做真正重要的事，那么你必须学会减少你的责任，这样你才能有足够的精力和时间。” 也就是说，无论是员工还是管理者，都要学会正确评估自己的工作能力，学会减少责任，确保有足够的时间和精力把事情做好。
就以华为的管理来说，虽然华为员工具有大学本科以上学历者超过85%，而且大多掌握着业内先进技术并从事电信研究工作达5年以上，但华为的管理者还是会从个人应知、应会、专业知识、可塑性、背景、反应能力、人际关系、实际工作经验等方面对员工进行考核，并将之分为a、b、c、d等不同类型。针对这些不同类型的员工，华为的管理者会有针对性地为他们分配任务，从而确保工作任务与员工的能力相匹配。如此，华为的目标就能够真正成为“可实现”的目标。
所以，项目经理要根据员工的能力来界定员工的执行任务，从而确定团队规模。只有确保员工接受的任务在他们能力所及的范围内，才能让项目工作按照原计划往前推进。
挑选合适的成员
很多项目经理在项目组队时抱着“精英情结”行动，希望公司里顶尖的人才都加入自己的项目团队中。在这些项目经理看来，各路精英已经证明了自己有超高的工作能力，只要把他们放在一起，项目执行就会变得简单、轻松。
这种思维已深入人心，也没有引起太多的质疑。故而，我们也经常看到一些项目经理在选择项目成员时，过分重视一个人的学历、资历等条件，对于这个人是否适合项目工作需求的关注度不够。这样反而造成了人才的紧缺现象。
我们今天已经有这样的管理意识：每个人都有各自的优势和不足，而且我们同时也知道，做一个项目并非总是需要精英组合。 在现实的企业管理活动中，真正能够产生项目价值的团队常常是那些注重人才搭配而不是专门挑选拔尖人才的项目团队。
那些不太擅长项目团队建设的管理者，实际上是在依赖“精英”推进项目，而忽视了这种依赖可能造成的严重问题。
案例
阿里巴巴公司成功收购雅虎中国公司后，马云向外界发出了招聘中国雅虎ceo的消息。消息一发出，就有很多“精英人才”投了简历，其中就包括谢文。
谢文在简历上这样介绍自己：1981年于中国人民大学毕业后赴美留学；随后在国外从事投资咨询工作，回国后就职于中公网公司，并担任ceo一职，在中公网公司任职期间，曾独立收购了联众游戏，并将其打造成为国内首屈一指的在线游戏网站；后来出任和讯网公司的ceo，并被业界人士称之为“互联网的活地图”。
看到谢文的简历，马云当即就决定把雅虎中国的帅印交到他手上。让马云颇感意外的是，仅仅过了42天，谢文就递交了辞呈。而且，更加令人意想不到的是，很多员工为谢文的离开而鼓掌庆祝。
事后，马云自己感慨道：“在选用人才时，领导者万万不可被表象迷惑了。那些表面看起来光鲜的人，不见得就能胜任高位。”
在我看来，项目团队就像一个“迷你版”的公司，项目经理扮演着企业领导人的角色，对项目成员的挑选要严格把关。在这个过程中，如果项目经理过分关注一个人的个人能力，而忽视了项目团队对于执行者的真实需求，那么，人岗不匹配的问题就很容易发生，这将给项目工作的开展带来很多困难。
由此，在项目组队的过程中，项目经理要意识到： 打造一支战斗力十足的队伍，并不是简单地把几个精英人才放在一起就可以了，而是要看这些精英人才能否在项目团队中共存并且发挥价值。 如果他们空有一身本事，却不懂得相互配合，工作效率就会受到影响，甚至一些需要成员配合的工作根本没法完成。
因此， 选人不能只看一个人的能力，也要看这个人能否在团队中施展能力。
拿华为来说，无论是公司招聘，还是为项目团队选择成员，首先看重的是这个人是否适合公司发展或项目完成的需要，而不是这个人的学历。因此，华为有一条用人原则：名牌学校前几名的学生华为不要。
这个原则似乎伤害了国内众多知名高校“尖子生”的自尊心，但华为的管理者有自己的理由。在他们看来，有学问的傻瓜，要远比没有学问的傻瓜愚蠢。
这句话听起来比较离谱，却也不无道理。这是因为多数“有学问的傻瓜”自视甚高，眼高手低，也不肯以人为师，这样就很难融入项目团队中。一旦项目成员不能融入团队，项目工作就很难顺利地开展下去。
相反，相比那些有学问的高学历人才，很多有发展潜力的员工会放下自己的脸面，在项目团队中争当“泥瓦匠”的角色。他们是愿意干脏活、累活的员工，而且是时刻保持工作积极性的员工。华为项目团队中就有不少这样的人。
尺有所短，寸有所长。用唯物辩证法的观点来说，就是每一个人的身上都会同时有长处和短处或优点和缺点。因而，作为项目经理一定要牢记：十全十美的人才并不多，选人切忌求全责备。只要他们能够在项目运作中发挥自己的优势和价值，就可以将他们纳入项目团队。
跳出印象怪圈择人
人们在相互交往与沟通时，第一印象的好坏非常重要，人们往往根据最初的印象去评判一个人，甚至会因为第一印象给人贴上标签。
比如，我们通常会认为老年人是保守的，年轻人是爱冲动的；南方人是这样的，北方人是那样的……
这些在人际交往与沟通中出现的情况，大多有一个共同的特征：基于某些片面的、很可能缺乏有效证据的事实来评判一个人。其实，这是大部分人都容易犯的错误，项目经理也不例外。
著名社会心理学家包达列夫就做过这样的实验：将一个人的照片分别给两组被试看，照片的特征是眼睛深凹，下巴外翘。给甲组介绍情况时说“此人是个罪犯”；给乙组介绍情况时说“此人是位著名学者”，然后，请两组被试分别对此人的照片特征进行评价。
评价的结果，甲组被试认为：此人眼睛深凹表明他凶狠、狡猾，下巴外翘反映着其顽固不化的性格；乙组被试认为：此人眼睛深凹，表明他具有深邃的思想，下巴外翘反映他具有探索真理的顽强精神。
为什么两组被试对同一照片的面部特征所做出的评价竟有如此大的差异？原因很简单，是人们对社会各类的人有着一定的定型认知。把他当罪犯来看时，自然就把其眼睛、下巴的特征归类为凶狠、狡猾和顽固不化，而把他当学者来看时，便把相同的特征归为思想的深邃性和意志的坚忍性。
所以， 凭借自己的第一印象来评判一个人，很有可能陷入印象的怪圈，从而造成偏见。 对于项目经理来说，这种偏见会让我们对员工产生误解，从而错过很多合适的项目成员。
鉴于第一印象的偏颇性、误导性，加上这一现象又是确实存在的，作为项目经理，明智地反思你对员工的印象是有必要的。
张瑞敏有句话说“兵随将转，无不可用之人”。每个管理者都应有这种信念。
也许，我们确实会碰到某些人“不可用”。但是，“不可用”也可能只是因为教育方法不得当，或者条件不合适，或者一时适应不了而已。这样想，你就会“反求诸己”，你也会减少偏见对你的影响，从而把自己的关注点更好地转移到对员工的教育培养上来。
总之，无论“偏见”在多大程度上符合事实，对管理工作都是不利的。这种不利的重要原因就在于，管理者会借由偏见更多地关注员工的不足，而不是潜能或发展性，从而降低管理者在教育培养上的投入，从而形成一种恶性的互相抵触的管理氛围。
敢用有一技之长的人
很多项目经理在挑选项目成员的时候，习惯于根据员工的不足将其从低到高进行分类，不同类别的人所得到的重视程度往往也不同。自然，最终能够进入项目团队并且被委以重任的人只有少部分人。
然而，不是每个员工在方方面面都是非常出色的，每个人都有自己的优势，也有其不足。项目经理要善于发现他们的长处，并且善加利用，他们就能够发挥出最大的价值。
世界上没有绝对的庸才，人人都是人才。俗话说：垃圾是放错了地方的财富，庸才是放错了位置的人才。因而，通用电气公司原总裁杰克韦尔奇才会说： “管理是很简单的，就是将正确的人放在正确的地方。” 可见，只要把人放在恰当的位置上，每个人都有可能变成人才。
案
例
有一�...